工程機械企業中，如何用好營業支持是個問題。

　　在絕大部分工程機械代理商公司中，營業支持從來都被視為創造價值最低的基層崗位。同為基層人員，他們不像銷售人員和服務人員的工作有明確的成績，營業支持的職責要求基本都是過程性的、事務性的，似乎這個崗位的存在只為幫他人達成結果，而自身并不創造價值。只有少部分外資品牌代理商對營業支持崗位有正確的理解，這種理解被形象地描繪為“用好一個營業支持，其價值相當于半個營業部長”。

　　一般代理商公司的營業支持包括銷售支持、服務支持、配件支持和信審支持等。各個公司對此崗位的名稱不同，有支持、內勤、前臺、文員等，但都指營銷后臺人員。

　　為什么代理商管理層人員要特別重視營業支持崗位？因為，過去的代理商營銷管理很簡單，與用戶和制造商的溝通基本也都是業務處理工作，營業支持只是履行必要的發車、保養、開票結算、核對賬務等單據手續即可。而當前工程機械行業的營銷管理模式發生了重大轉變：工程機械行業營銷已經從粗放型營銷走向精細化營銷。精細化營銷使代理商新增了很多新的營銷管理職能，使管理工作分工更細致、要求更專業。在這樣的變化過程中，營業支持崗位的作用漸漸突顯。

　　企業如何用好營業支持

　　隨著精細化營銷的進一步推進，營業支持在日常業務運作中應承擔的職責，應該包括以下兩個方面。

　　管控企業業務流程

　　從營銷管理的推進看，管理者大都開始關注銷售、服務等過程管理，也明白在市場需求增速放緩、競爭同質化的今天，必須加強對過程管理的監控，才能對結果心中有數。過程管理意味著代理商的管理將更復雜、更繁瑣，會產生大量的信息要記錄、傳遞、處理。那么過程管理誰去做、如何做好？事實證明，依賴分公司經理、一線銷售服務等業務型人員是無法實現有效管理的，必須依賴有支持團隊，過程管理才會做好。

　　更有一些規模較大、基礎管理比較完善的代理商，已經在嘗試如何通過整體的運營管控推動業務流程運行，實現公司效益。簡單講，就是要逐步走出單兵作戰、依靠某幾個人決定公司銷售服務業績的狀況，這樣才能實現真正的公司化運營管理，降低因為行業“人才荒”、人力資源成本增長過快帶來的風險。這種轉變，意味著公司業務將逐步走向流程化、標準化、模板化，意味著后臺支持人員是負責公司整個業務流程的推動者，一線營銷人員只是流程中的某一個節點，是流程的執行者。

　　代理商老板們對精細化營銷管理的意識在不斷加強，但卻不是很清晰誰是幫助他做好管理的崗位。這種不清晰體現在：將支持崗位視為接待的前臺、處理文件的文員、辦公室內務的日常負責人等。

　　因此，我們要正確認識營業支持的職責定位：營業支持是幫助管理層推動精細化管理的有力助手，是我們實現精細化管理不可或缺的執行者。他負責提醒、督促流程中各節點崗位按標準執行工作，負責推進整個業務流程有效率地運轉，負責維護既定流程的權威性。

　　未來，集團化的代理商在總部將形成一個由更多支持人員組成的管理平臺、為一線的營銷人員提供服務。是否擁有一個強大的管理平臺是決定代理商能否實現有效的集團化管理、能否實現運營管理與一線業務操作有效分離的關鍵。

　　日常營銷管理工作

　　從現有的銷售模式看，要發揮營業支持在一線的管理作用，他能有效幫助分公司經理完成日常管理工作。代理商的規模越來越大、網點越來越多、分公司經理越來越多，很多管理者都希望分公司經理既是銷售精英、又是好的管理者，但現實往往無法滿足這種愿望。因為事實表明，雖然分公司經理迅速增多，但實質上大部分人的能力無法勝任分公司經理崗位要求，他們更多還是實際客戶談單的指導者，成為分公司經理是網絡覆蓋的需要，是人才缺乏的無耐選擇；同時，分公司經理大都來自于銷售精英，管理是他們的弱項，每天看表格、審批單據、主動組織會議對他們是比較“難受”的事，而管理能力的提升又需要相當長的一段時間，從意愿和能力上分公司經理都無法在短期內做好過程管理。因此，在無法選擇的條件下，我們必須轉變自身思路、轉變對分公司經理的角色定位，管理是他的職責，但要將更多的具體工作放在營業支持身上，由他們做日常營銷管理，營業支持能夠、也有能力為其分擔。