工程機械企業中,如何用好營業支持是個問題。
在絕大部分工程機械代理商公司中,營業支持從來都被視為創造價值最低的基層崗位。同為基層人員,他們不像銷售人員和服務人員的工作有明確的成績,營業支持的職責要求基本都是過程性的、事務性的,似乎這個崗位的存在只為幫他人達成結果,而自身并不創造價值。只有少部分外資品牌代理商對營業支持崗位有正確的理解,這種理解被形象地描繪為“用好一個營業支持,其價值相當于半個營業部長”。
一般代理商公司的營業支持包括銷售支持、服務支持、配件支持和信審支持等。各個公司對此崗位的名稱不同,有支持、內勤、前臺、文員等,但都指營銷后臺人員。
為什么代理商管理層人員要特別重視營業支持崗位?因為,過去的代理商營銷管理很簡單,與用戶和制造商的溝通基本也都是業務處理工作,營業支持只是履行必要的發車、保養、開票結算、核對賬務等單據手續即可。而當前工程機械行業的營銷管理模式發生了重大轉變:工程機械行業營銷已經從粗放型營銷走向精細化營銷。精細化營銷使代理商新增了很多新的營銷管理職能,使管理工作分工更細致、要求更專業。在這樣的變化過程中,營業支持崗位的作用漸漸突顯。
企業如何用好營業支持
隨著精細化營銷的進一步推進,營業支持在日常業務運作中應承擔的職責,應該包括以下兩個方面。
管控企業業務流程
從營銷管理的推進看,管理者大都開始關注銷售、服務等過程管理,也明白在市場需求增速放緩、競爭同質化的今天,必須加強對過程管理的監控,才能對結果心中有數。過程管理意味著代理商的管理將更復雜、更繁瑣,會產生大量的信息要記錄、傳遞、處理。那么過程管理誰去做、如何做好?事實證明,依賴分公司經理、一線銷售服務等業務型人員是無法實現有效管理的,必須依賴有支持團隊,過程管理才會做好。
更有一些規模較大、基礎管理比較完善的代理商,已經在嘗試如何通過整體的運營管控推動業務流程運行,實現公司效益。簡單講,就是要逐步走出單兵作戰、依靠某幾個人決定公司銷售服務業績的狀況,這樣才能實現真正的公司化運營管理,降低因為行業“人才荒”、人力資源成本增長過快帶來的風險。這種轉變,意味著公司業務將逐步走向流程化、標準化、模板化,意味著后臺支持人員是負責公司整個業務流程的推動者,一線營銷人員只是流程中的某一個節點,是流程的執行者。
代理商老板們對精細化營銷管理的意識在不斷加強,但卻不是很清晰誰是幫助他做好管理的崗位。這種不清晰體現在:將支持崗位視為接待的前臺、處理文件的文員、辦公室內務的日常負責人等。
因此,我們要正確認識營業支持的職責定位:營業支持是幫助管理層推動精細化管理的有力助手,是我們實現精細化管理不可或缺的執行者。他負責提醒、督促流程中各節點崗位按標準執行工作,負責推進整個業務流程有效率地運轉,負責維護既定流程的權威性。
未來,集團化的代理商在總部將形成一個由更多支持人員組成的管理平臺、為一線的營銷人員提供服務。是否擁有一個強大的管理平臺是決定代理商能否實現有效的集團化管理、能否實現運營管理與一線業務操作有效分離的關鍵。
日常營銷管理工作
從現有的銷售模式看,要發揮營業支持在一線的管理作用,他能有效幫助分公司經理完成日常管理工作。代理商的規模越來越大、網點越來越多、分公司經理越來越多,很多管理者都希望分公司經理既是銷售精英、又是好的管理者,但現實往往無法滿足這種愿望。因為事實表明,雖然分公司經理迅速增多,但實質上大部分人的能力無法勝任分公司經理崗位要求,他們更多還是實際客戶談單的指導者,成為分公司經理是網絡覆蓋的需要,是人才缺乏的無耐選擇;同時,分公司經理大都來自于銷售精英,管理是他們的弱項,每天看表格、審批單據、主動組織會議對他們是比較“難受”的事,而管理能力的提升又需要相當長的一段時間,從意愿和能力上分公司經理都無法在短期內做好過程管理。因此,在無法選擇的條件下,我們必須轉變自身思路、轉變對分公司經理的角色定位,管理是他的職責,但要將更多的具體工作放在營業支持身上,由他們做日常營銷管理,營業支持能夠、也有能力為其分擔。
上期已提出過分公司管理的“鐵三角模式”,即以分公司經理為主,服務主管、營業支持為輔構建分公司管理團隊。目前大部分品牌仍以追求銷量增長為目標的前提下,營業支持要成為分公司營銷過程細節的、具體的執行者,幫助分公司經理處理具體的表格、監督流程的執行。
從人力資源成本看,相比較銷售、服務人員,營業支持崗位是投入成本較低,但對管理工作的貢獻非常大的崗位。在眾多的工程機械品牌中,沃爾沃挖掘機在營業支持的定位上很清晰、應用到位。營業支持幫助分公司經理、營銷總監等業務管理層節省了很多精力、提高了工作效率。沃爾沃代理商有一個好的做法值得我們學習:在很多中高層管理者參加管理業務培訓時,都會帶1~2名營業支持參加學習。這種做法實質是將營銷支持崗位的工作真正納入到了公司運營管理中,認可他們在管理中的作用,讓他們了解整體的管理思路、方向,才可能有效執行。
因此,代理商要做好管理,不得不依賴于營業支持崗位。而當前多數工程機械企業對營業支持崗位的利用仍然存在很多問題,建議從以下3個方面改進:
、徘逦ㄎ。對營業支持的職責可以很細小、很具體,但對其定位要“大”,要突顯其在營銷管理過程中的作用。在公司日常的培訓、例會上宣傳強調此點,使其自身明白責任重大、明白做好崗位工作對公司整體運行的價值所在;在中高層管理者參加的一些管理操作型培訓中,可考慮讓支持人員參加,使其在未來具體執行中理解執行的目的和意義。
、泼鞔_其“監督權力”。既在公司中明確,營業支持在正常的業務流程工作中,可以有對一線業務人員的監督、指揮權力。有監督權,也是與其定位相匹配。例如,在很多代理商公司中推行過程管理時,營業支持的工作非常難開展。因為其不是一線人員的直接上級,在要求一線人員填表格、報數據或按流程工作時,很難得到配合。所以在公司正常流程執行過程中,營業支持可以“指揮”一線人員如何工作,有權力要求流程中的每個崗位按標準執行,以維護流程秩序。
、鞘杖肱c業績掛鉤。很多經銷商公司對營業支持崗位的薪酬都是固定工資+年終紅包,營業支持的工作積極性不高、干多干少一樣。建議其收入也與銷量或服務費掛鉤,每多做一臺車的審批手續、每多處理一個保養單據都會有相應的回報。同時,也要給予營業支持合理的薪酬水平。
營業支持在代理商公司中的確是一個很小的崗位,“小”是因為過去我們不需要太多管理、不重視管理。代理商是銷售型的公司,如果將一線營業人員比作一輛奔跑的汽車,那么營銷支持就是其安全監測系統、燃料供給系統,沒有安全的保障和持續的供給,汽車不會跑太快、也不會跑太遠。當管理成為工程機械代理商未來的關注重點時,我們就不能忽略這個崗位的存在價值。從另一個角度看,一個公司對營業支持崗位的定位,也能側面反應出其精細化管理水平。 |